당신의 비즈니스 모델을 제대로 파악하라

이 단계를 왜, 지금 해야 할까?

II-1왜 이 단계가 앞으로 당겨졌나

• 특정 고객에 집중하기 전에 가치사슬에서 우리의 위치부터
• 비즈니스 모델 = 벤처가 어떻게 돈을 버는지
• 원래 Disciplined Entrepreneurship 에서는 15단계에 가서야 등장
• 기후·에너지, 특히 신기술을 상용화하는 벤처는 훨씬 이른 시점으로 당겨짐
• 모래 한 알의 비유
• 알갱이가 모여 정제업자에게로 → 여러 단계를 거쳐 태양광 패널의 투입물이 됨
• 먹이사슬에서 에너지가 움직이듯 가치도 수준을 거치며 이동하고, 수준마다 형태가 달라짐
• 실리콘의 대안을 발명했다면 — 그 사슬의 어디에서 팔 것인가
• 쉬운 답 없음. 여러 위치에서 진입 가능
• 전부 직접 해 모든 가치를 포획할 수도 있으나 그 모든 추가 단계를 감당해야 함

II-2가치사슬에서 내 위치 찾기

• 시작 = 사슬을 그리고 모든 연결 고리를 나열
• 2단계의 해결책 맥락(Solutions Context)을 그대로 활용
• 그다음 = 사슬을 따라 어디에 초점을 맞출지 평가
• 표 9.1 가치사슬 매트릭스를 길잡이로

II-3열 가지 비즈니스 모델

• 지금은 매우 큰 그림 수준 — 아직 시장조차 고르지 않았음
• 상세한 가치 포획 전략이나 시장 진입 계획을 세우는 자리가 아님
• 목적 = 솔루션이 어디에서 어떻게 작동할지 이해해 적절한 고객을 찾는 것
• 최종 제품의 직접 판매 — 가장 단순
• 자체 제조 시설을 짓거나 제3자 계약 제조업체에 아웃소싱
• 라이선싱 — IP 를 넘기고 상대가 자기 자원으로 구축·소유
• 규모 확대의 복잡성과 비용을 피할 수 있음
• 대신 산출물 판매 이익은 상대가 가져가고, 기술을 모방하려 할 위험이 늘 따름
• 장비 판매 — 제조업체에 생산 장비를 팔고 제조업체가 최종 제품을 판매
• 핵심 혁신에 집중하고 생산·유통은 맡김. 내 장비가 최종 제품을 가능하게 하는 핵심일 때 작동
• 유통업자 — 직접 생산하지 않고 남의 제품을 묶음
• 데이터 인사이트 같은 추가 서비스를 결합할 수도 있음
• 디벨로퍼 — 태양광·풍력 같은 인프라 프로젝트를 개발해 장기 소유자에게 매각
• 가동에 들어갔거나 거의 완성된 시점에 넘김
• 장기 보유에 자본을 묶지 않으면서 고부가가치 개발 단계의 이익 확보. 재생에너지에서 검증된 방식
• 사용료 기반 소유·운영 — 소유권을 쥔 채 사용·서비스에 요금 부과
• 일종의 구독. 재생에너지에서는 PPA(전력구매계약)로 전기를 판매
• 절감액 공유 — 비용 절감으로 생긴 이익을 고객과 나눔
• 에너지 서비스 회사가 초기 비용 없이 효율 설비를 설치하고 절감액을 나누는 방식
• 양측 인센티브가 일치. 다만 기준 설정과 조건 변화를 둘러싼 이견 때문에 실행이 악명 높게 어려움
• 자산 관리 — 남의 자산을 관리하고 수수료나 수익 일부를 받음
• 재생에너지 프로젝트 · 에너지 저장 시스템 등
• 소유 없이 전문성 활용. 위험이 낮고 안정적이나 운영 우수성으로 가치를 입증해야 함
• 합작 투자 — 라이선싱과 소유의 결합. 공동 개발·공동 소유, 위험과 보상도 공유
• 예 — 산업 파트너가 자금을, 내가 기술을 대는 탄소 포집 시설
• 가치사슬 상위 이동 — 더 큰 시스템에 통합되는 핵심 요소를 상류에서 판매
• 예 — 완전한 배터리 대신 혁신적 배터리 소재를 배터리 제조업체에 판매

II-4「위의 어느 것도 아니다」도 답

• 「위의 어느 것도 아니다」 역시 완전히 유효한 선택지
• 아직 시도된 적 없거나 다른 산업에서만 시도된 모델을 개척해 가치 창출 가능
• 많은 경우 비즈니스 모델 혁신이 기회의 주요 동력
• 전 미국 에너지부 장관 Ernie Moniz — 에너지 산업은 수많은 「정교한 공급망」
• 방대하고 복잡한 시스템. 바로 그 복잡성이 지름길과 파괴적 기회를 찾을 여지를 만들어냄

II-5소프트웨어·서비스 그리고 범용 상품

• 가치사슬 조기 집중은 하드웨어 딥테크와 가장 관련 깊음
• 소프트웨어 벤처는 대개 사용자나 사용자 조직에 직접 판매
• 프로젝트 개발자는 프로젝트 수준에서 여러 조직을 한데 모음
• 그렇더라도 가치 포획 전략의 결정은 여전히 남음
• 비즈니스 모델 혁신을 추구하려면 시장을 매우 의도적으로 골라야 함
• 산출물이 범용 상품(commodity)이라면
• 전기 1kWh · 수소 1kg · 깨끗한 물 1L — 누가 만들든 품질 차이 없음
• 결국 가격으로만 경쟁. 기술은 매우 혁신적인데 산출물은 범용인 경우가 많음
• 공개 시장에 내다 파는 것은 이론적으로 타당하나 언제나 가능한 선택지는 아님
• 먼저 답할 질문 — 가격 경쟁에 필요한 규모 · 그 경쟁이 실제로 가능한지 · 그 규모까지의 비용
• 답을 도와줄 도구는 이미 있음 — TEA(6단계)
• 실행 가능성으로 가는 경로를 그리고, 그 경로의 각 단계에서 모델이 어떻게 작동할지 계획

사례