시장 도약 경로 선택

이 단계를 왜, 지금 해야 할까?

II-1하나가 아니라 줄줄이

• 드디어 시장을 고를 시간. 다만 딱 하나가 아니라 줄줄이 이어지는 여러 시장
• 기존 Disciplined Entrepreneurship = 고전적 진입 후 확장(land-and-expand)
• 기후·에너지도 교두보 시장에 집중하는 데서 출발
• 다만 교두보는 거의 언제나 다른 시장으로 건너가는 디딤돌
• 그 길의 끝 = Big Prize
• Big Prize = 계속 성장할 수 있는 거대한 글로벌 시장. 여기서의 점유율이 곧 영향력
• 완전히 새로운 개념은 아님 — 기존 24단계에도 이미 담겨 있던 발상
• 교두보를 고를 때 훨씬 큰 후속 시장으로 이어지는 경로가 보여야 하기 때문
• 여러 해와 수백만 달러가 드는 일
• 그만한 값이 있으려면 끝에 충분히 큰 보상 + 거기 닿을 개연성 있는 경로

II-2교두보 시장 — 첫 번째 디딤돌

• 교두보는 전략적으로 선택할 것
• 대상 = 내 가치를 높이 평가하고 · 합리적 기간 안에 지금 수준의 제품을 살 의사와 능력이 있고 · 사업을 성장시켜 줄 고객
• 탄탄한 교두보가 주는 것 둘 — Big Prize 로 가는 경로 + 소중한 초기 매출
• 수익이 비용보다는 커야 함. 다만 교두보만으로 전체 수익성까지 기대할 필요는 없음
• 손실을 감수하고 파는 출발도 가능. 다만 위험함
• 조건 — 손실을 버텨 낼 자금 + 비용을 어떻게 낮출지에 대한 명확한 계획
• 판매 주기가 긴 시장에서 시장 도약 경로를 단축하는 데 도움이 되기도 함
• 큰 장점 — 최종 규모까지 다 짓지 않고도 개발 시작 가능
• 이상적 교두보 = 솔루션 중 가장 단순하고 가장 빨리 만들 수 있는 버전만으로 공략 가능
• 그래야 비교적 짧은 시간 안에 TEA 뒤에 깔린 가정 몇 가지를 검증할 수 있음
• 교두보는 이미 성숙했거나 그에 가까운 시장이어야 함
• 당연해 보이나 기후·에너지는 지금 한창 변하고 있는 시스템을 다루는 경우가 많음
• 거대한 에너지 전환과 전례 없는 지구물리학적 변화가 기존 시장을 뒤흔드는 중

II-3교두보를 넘어 · 목표를 향해

• 확장의 두 길 — 기존 제품을 새 시장에 · 새 제품을 기존 시장에
• 새 제품을 새 시장에 파는 일은 거의 언제나 실패의 공식
• 기술 푸시(tech push)가 이끄는 솔루션이라면
• 다음 버전을 새 시장에 파는 쪽으로 확장할 가능성이 큼
• 개선된 솔루션을 같은 시장에 팔 수 있다면 그쪽이 이상적. 이미 잘 아는 시장이므로
• 그래서 여러 버전을 동시에 진행하기도 함
• 교두보용 솔루션을 만들면서 다음 디딤돌에 쓸 기술도 함께 개발
• 산만해지는가 — 분명히 그러함. 규율을 잃었는지 여부는 명확한 계획을 세우고 움직이는지에 달림
• 모든 경로는 하나의 목적지로 — Big Prize
• 벤처의 궁극적 목표. 큰 기후 영향을 지닌 큰 시장
• 사람과 지구 모두에게 혜택을 주며, 앞선 단계에서 식별한 전 지구적 문제를 실제로 다룸

II-4교두보 TAM 계산

• 디딤돌마다 TAM(총 유효시장)을 계산
• 용도 = 시장이 너무 큰지 너무 작은지 판단. 어디까지나 일반적 추정치
• 정확한 수치인 양 제시 금지. 남이 논리를 따라올 수 있도록 가정을 함께 제시
• 어느 범위의 TAM 인지부터 명확히
• 교두보 TAM = 실제로 접근하고 장악하고 승리할 수 있을 만큼 충분히 작은 시장
• 후속 디딤돌과 Big Prize 에도 저마다의 TAM. 훨씬 크며 장기적 꿈을 담음
• 계산 = 최종 사용자 수 × 사용자당 연간 매출
• 사용자 수 — 하향식(2차 시장조사) + 상향식(머릿수 세기)의 조합
• 어려운 쪽은 사용자당 연간 매출
• 지금은 가격을 매기는 단계가 아님. 지불 의사·능력에 근거한 1차 추정치
• 출발점 셋 — 고객의 현재 지출 · 고객의 가용 예산 · 비교 대상
• 현재 지출 = 같은 고충 지점에 이미 쓰고 있는 금액을 기준점으로
• 가용 예산 = 전체 소득·매출을 파악한 뒤 내 솔루션에 배정될 몫을 추정
• 비교 대상 = 다른 시장의 유사 제품. 꼭 맞는 유사 사례를 찾으려면 창의적 사고가 필요
• 미국 기준 좋은 목표 = 연간 2천만~1억 달러
• 10억 달러를 넘으면 스타트업이 정복하기엔 너무 큼 → 더 세분화하는 편이 유익
• 전기처럼 널리 쓰이는 범용 상품을 다루는 벤처는 TAM 이 유난히 커지기 쉬움

II-5후속 디딤돌

• 후속 시장 TAM 도 같은 방법론. 다만 대략적 추정치로 충분
• 들이는 노력과 분석은 교두보에 들인 양의 10분의 1 이하
• 필요한 정보 상당수는 7단계 시장 세분화에 이미 있음
• VC 를 유치해 큰 사업을 만들려면 경험칙 하나
• 교두보 + 10개 이하 후속 시장의 TAM 합이 10억 달러 초과
• 일부 투자자는 100억 달러가 넘는 기회를 보고 싶어 하기도 함

사례