당신의 고유한 가치 제안을 정량화하라

이 단계를 왜, 지금 해야 할까?

II-1편익은 저절로 드러나지 않는다

• 솔루션 비전이 섰으면 다음은 그 솔루션이 고객에게 더해 주는 가치
• 편익이 저절로 드러나리라 가정 금지 → 명확히 설명하고 가능하면 측정까지
• 그래서 이름이 QVP — 정량화된 고유 가치 제안(Quantified Value Proposition)
• 편익은 여럿일 수 있으나 QVP 에서 강조할 편익은 고객의 최우선 과제와 맞아떨어질 것
• 그 판단의 근거 = 기초 시장조사(PMR)
• 기후 편익은 대개 QVP 의 주인공이 아님
• 최종 사용자와 경제적 구매자가 기후 영향을 주요 의사결정 기준으로 삼지 않을 공산이 큼
• 초점은 배출 감소가 아니라 비용·품질·신뢰성·성능이 될 가능성이 높음
• 기후·에너지 벤처의 유리한 점 — TEA(기술경제성 분석)를 이미 마쳤음
• 솔루션과 관련된 의미 있는 수치를 여럿 제공 → 가치를 요약하는 훌륭한 출발점
• 다만 정량화할 수 있다고 다 QVP 는 아님. 고객의 최우선 과제에 부합 + 고객이 쓰는 언어

II-2현재 상태 vs 가능 상태

• 설명 방식 = 현재 상태(As-Is) 와 가능 상태(Possible) 를 나란히 놓고 직접 비교
• 먼저 최우선 과제를 무엇으로 어떻게 잴지 — DMU 여러 페르소나와 지표·단위를 논의
• 최우선 과제가 비용 절감이면 가치 제안도 달러 등 통화 금액으로 표현될 가능성이 큼
• 현재 상태 매핑 — 고객이 지금 이 문제를 어떻게 해결하고 있는지
• 12단계 고객 라이프사이클 사용 사례에 이미 정리되어 있을 수도
• 반드시 페르소나의 언어로. 과정을 구체적인 단계로 나눌 것
• 가능 상태 정의 — 새 솔루션으로 그 문제를 어떻게 풀게 될지. 팀 전체의 합의로
• 최우선 과제를 어떻게 더 잘 충족하는지 구체적으로. 가능하면 TEA 수치 활용
• 둘 사이의 가치 차이가 바로 QVP
• 고객의 언어로 도식화 → 적어도 자기 산업에 맞춰 만든 제안임을 알아보게 (그림 13.1)
• 가능 상태의 수치 = 달성 가능하다고 강하게 확신하는 값만
• TEA 에서 시나리오 분석을 했다면 보수적인 시나리오 가운데 하나를 고를 것
• 지키지 못할 약속은 신뢰를 잃음. 「친환경은 비싸고 성능은 떨어진다」는 인식이 이미 퍼져 있어 더 치명적

II-3QVP의 고유성 — Core

• 스타트업의 목표 = 차별화된 방식으로 가치를 전달하는 것
• 누구나 쉽게 복제할 수 있는 가치 제안 → 다른 누군가가 어렵지 않게 들어와 기회를 가로챔
• 남이 하지 않는 일이 아니라 내가 남보다 더 잘하는 일 → 이 내부 역량이 Core
• 세 차원 — Unique 쉽게 복제 불가 · Important QVP 와 직접 연결 · Grows 시간이 갈수록 경쟁자 대비 강해짐
• 전체 솔루션에서 차지하는 비중은 아주 작을 수 있음
• 그래도 Core 없는 경쟁자는 견줄 만한 것을 못 내놓음 — 후발 주자의 성공을 막는 단 하나의 요소
• Core 를 정의할 때 가장 흔히 오용·남용되는 용어 가운데 하나 — 선점자 이점(first-mover advantage)
• 대표 서사 = 네트워크 효과로 인한 종속·락인(Lock-in). 한국의 카카오톡 — 주변 지인이 모두 쓰니 새 사용자는 다른 메신저를 고를 이유가 사라짐
• 실제로는 대개 먼저 들어간 기업이, 뒤따라 들어와 더 잘한 후발 기업에 짐
• 미국 최대 태양광 제조업체도 첫 주자가 아니었고 Tesla 도 전기차를 처음 판 기업이 아님
• 먼저 얻은 이점은 다른 중요한 자산으로 바뀌어야 비로소 힘
• 핵심 고객·공급자·유통업자 확보 · 에너지 프로젝트에 필요한 토지 권리 · 긍정적 네트워크 효과 · 특정 분야의 독점적 데이터 · 최고 인재

II-4가장 어려운 경쟁자는 기존 상태

• 가장 큰 장애물은 고객이 기존 상태(status quo)를 버리도록 설득하는 일인 경우가 많음
• 사람도 조직도 변화 앞에서 관성이 매우 큼 — 깨기 어려운 습관이 이미 몸에 배어 있음
• 에너지 분야의 기존 상태는 오랫동안 화석 연료 → 내 솔루션은 반드시 그 선택지와 견줄 것
• 에너지 전환이 당연히 일어나리라 가정 금지
• 기존 상태와 비교해 보면 지금 상대하는 시장이 실제로 존재하는 시장인지 확인됨
• 고객이 알아서 변하지 않음 → 마음을 바꿀 강력한 이유를 내가 제공
• 규제·사회적 압력이 저울을 기울일 수 있고 계산에 넣어도 좋음. 다만 최종 이유는 고객 자신의 이익
• 또 하나의 흔한 실수 — 비슷한 벤처를 이기는 데 시간을 쏟음
• 수소·탄소 관리·전기화 같은 뜨거운 분야엔 같은 Big Prize 를 노리는 벤처가 여럿
• 집중할 대상은 고객의 요구를 충족하는 제품. 가장 빠른 성장 경로는 사람들이 기존 상태를 넘어서게 만드는 데서 나옴
• 좋은 Core + 사람들이 기존 상태를 버리고 새 솔루션으로 옮겨옴 → 친환경 대안 시장 자체가 급격히 확대
• 나와 경쟁자가 함께 화석 연료로부터 시장의 큰 몫을 가져오며 동반 승리
• 에너지는 워낙 거대한 산업 → 비슷한 솔루션의 여러 플레이어가 공존할 공간이 충분

II-5경쟁적 위치를 도식화하라

• QVP 와 Core 를 찾았으면 경쟁적 위치 차트(Competitive Positioning Chart)
• 나와 경쟁자가 고객의 최우선 과제를 각각 얼마나 잘 충족하는지 한눈에
• 최종 사용자 페르소나 기준이 가장 간단. 경제적 구매자로 삼아도 됨 — 앞으로 가장 자주 만날 상대로
• 출발 = 고객의 최우선 과제 딱 두 가지만 골라 오직 그 둘만 중요하다고 가정
• 여기에 기후 편익이 들어갈 가능성은 높지 않음 — 고객이 아닌 다른 대상에게 중요한 가치, 이후 단계에서 다룸
• 그리려면 기존 상태까지 포함한 경쟁 환경 전반의 이해가 필요
• 고객이 선택할 수 있는 대안을 직접 파악해야 함 → 상당한 수준의 심층 PMR
• 형태 = 간단한 2×2 매트릭스에 우리 회사와 경쟁자를 배치 (그림 13.2)
• PMR 을 제대로 했다면 비즈니스는 우측 상단 사분면에 자리 잡아야 함
• 다른 곳에 놓여 있다면 경쟁자와 견주어 제품을 다시 평가할 것
• 목표 고객과 함께 검토하고 피드백 → 두 최우선 과제 기준으로 경쟁 구도를 정확히 보여 줄 때까지 다듬기

II-6특허는 Core 가 될 수 있을까

• Core 를 처음 정의할 때 기업가들이 흔히 하는 말 — 특허가 곧 우리 Core
• 특허 = 발명에 부여되는 독점적 권리. 다만 받으려면 기술 정보를 빠짐없이 공개해야 함
• 등록된 뒤에도 남이 그 아이디어를 구현하지 못하게 막을 수 있는 보호 기간은 한정
• 공개하는 순간 두 갈래 — 그대로 베끼거나, 침해하지 않으면서 기본 아이디어를 구현하거나
• 지켜 내는 책임도 결국 내 몫 — 비용·시간이 많이 드는 데다 이긴다는 보장도 없음
• 변호사를 고용해 경쟁자를 막다가, 그 과정에서 불거지는 미묘한 쟁점 때문에 실패로 끝나기도
• 미국의 특허 보호 기간 = 출원일로부터 20년 → 시간이 갈수록 가치 감소
• 시간이 갈수록 커져야 한다는 Core 의 정의(Grows)와 정면으로 어긋남
• 훌륭한 기업은 특허청이 아니라 시장에서 만들어짐
• 에너지 산업에서 특허는 거들 뿐 — 특허의 가치는 산업마다 크게 다름
• 성공에 힘을 보탤 수는 있으나 특허만으로는 부족. 특허는 멈춰 있고 시장은 끊임없이 움직임
• 대개 특허보다 기업의 역량을 키우는 쪽이 더 중요. 물론 둘 다 갖추는 것이 최선
• 역량이 뛰어난 팀이 혁신적인 제품을 끊임없이 내놓으며 특허에만 기댄 경쟁자를 압도

사례