기업 재무를 구축하라

이 단계를 왜, 지금 해야 할까?

II-1왜 지금 — 그리고 기본 구조

• 고객 주제의 핵심 요소는 여기서 모두 통과. 이제 누가 · 무엇에 · 왜 · 어떻게 돈을 내는가에 탄탄한 답이 있어야 함
• 그 답이 쌓였다면 재무 모델을 시작할 정보도 충분
• 재무 모델 = 앞으로 최소 5년에 걸친 매출과 비용의 추정 전망
• 관리 문서는 손익계산서(= 손익명세서). 대차대조표·현금흐름표도 만들어야 하나 본서에서 깊이 다루지 않음
• 쓰임 둘 — TEA 위에서 회사 전반의 수익성 평가 · 돈을 얼마나 언제 조달할지 판단(17단계)
• 큰 그림에서 기업 재무는 회사의 미래를 들려주는 설득력 있는 정량적 이야기
• 안으로는 팀, 밖으로는 이해관계자에게 공감을 일으켜야 함. 15·16단계에서 이 서사를 그대로 가져다 씀
• 이 한 단계에 시리즈 다른 책의 내용이 크게 압축됨 — Disciplined Entrepreneurship: Expanded and Updated · Startup Tactics Tactic 12 · 2026년 출간 예정 Finance for the Disciplined Entrepreneur
• 구조는 셋 — 매출 · 매출원가(COGS) · 비용
• 매출 − 매출원가 = 매출총이익 · 매출총이익 − 비용 = EBITDA
• EBITDA = 이자·세금·감가상각·상각 차감 전 이익. 수익성을 보여 주는 핵심 지표
• 부채 금융·세금·자산 감가상각까지 반영하면 계산은 조금 더 복잡해짐
• 매출 쪽 출처 = 고객 조사에서 배운 것 + 비즈니스 모델·가격의 최신 내용
• 매출원가 쪽 출처 = TEA 에서 출발 → 인력·장비 같은 비용까지 포함
• 전망 기간 = 최소 5년, 길게는 10년이나 15년 앞까지
• 정보기술 기업가는 5년 너머 전망 자체를 꺼림. 기후·에너지는 훨씬 길게 잡아야 함
• 이유 = 솔루션을 실제 현장에 배치하기까지 대체로 더 오랜 시간
• TEA 와 마찬가지로 기업 재무도 벤처와 함께 진화
• 맨 윗자리는 매출. 매출 = 가격 × 수량
• 출발점 = 고객을 몇이나 확보할지 · 무엇을 사 갈지 · 값으로 얼마를 치를지의 추정

II-2비즈니스 모델 — 무엇을, 어떻게 파는가

• 가격과 수량을 가정하기 전에 무엇을 파는지, 어떻게 파는지부터
• 시장 도약 경로를 하나씩 짚으며 각 시장의 모델을 다시 평가
• 근거 = 9·10단계에서 한 분석. 각 시장에서 가치를 확보할 방식을 되묻는 일
• 특히 교두보 시장에 집중 — 11단계 페르소나 덕에 가장 또렷하게 그려짐
• 페르소나에게 모델 검증 질문을 던지는 추가 PMR(기초 시장조사)이 유용
• 답을 찾아야 할 핵심 질문 다섯
• 페르소나로 판단할 때 고객이 이 모델로 우리 솔루션을 사려 하겠는가
• 경쟁자는 어떤 비즈니스 모델을 쓰는가
• 경제적 구매자가 다른 제품·서비스를 사는 방식과 부합하는가
• 어떤 상품·서비스 단위로 요금을 매기는가 · 대금은 얼마나 자주 받는가
• 기대하는 추가 수익원이 있는가
• 부합하지 않을 때의 판정 기준
• 한번 시도해 볼 의향을 넘어 구매 방식의 혁신 자체에 진정으로 흥미를 느낄 영역인가
• 두 질문의 답이 모두 「아니오」면 모델을 다시 고민 — 고객이 에너지 산업 대기업이라면 특히

II-3가격 — 비용이 아니라 가치로

• 가격 결정이 쉬웠던 적은 한 번도 없음. 자세한 내용은 Disciplined Entrepreneurship Step 16
• 많은 기후·에너지 벤처가 범용 상품을 판매
• 통상의 경제학 상식 = 시장가격과 같거나 약간 낮게. 거시에서는 맞아도 기업가정신은 미시에서 펼쳐짐
• 길 하나를 사이에 둔 주유소들이 똑같은 상품을 다른 값에 파는 것과 같은 이치
• 공표되는 범용 상품 가격은 매우 큰 거래에 적용되는 값 → 소량 구매자는 웃돈을 치르는 경우가 많음
• 그래서 초기 시장 도약 경로에서 소규모 배치 수요 고객을 찾는 전략이 좋은 선택
• 거래 시점·지역 등 수많은 변수가 작용. 초기에 전부 반영할 필요는 없으나 조사는 웹 검색 수준을 넘어설 것
• 가격은 시장 도약 경로마다 달라질 가능성이 높음
• 기술이 발전해 비용이 내려가면 범용 상품 시세 중심의 더 큰 구매자에게도 판매 가능
• 다행히 시간이 지나 가격을 내리는 일은 올리는 일보다 훨씬 쉬움
• 비용만 보고 가격을 정하지 말 것
• 함께 볼 것 — 솔루션이 만들어 내는 가치 · 고객이 대안에 치르는 값
• 고객이 QVP(정량화된 가치제안)의 일부로 비용을 아끼고 있다면 아껴 준 가치의 일부를 가격에
• 합리적 수준의 감은 결국 페르소나와 가격을 터놓고 논의해야 잡힘

II-4그린 프리미엄 — 초기에는 괜찮고, 장기에는 아님

• 그린 프리미엄 = 환경친화적 선택지가 전통적 선택지보다 비싼 가격 차이. 빌 게이츠가 대중화한 용어
• 원칙은 그대로 — 기후 편익 외에 비용·신뢰성·품질에서도 강점이 있어야 규모 확대 가능
• 그럼에도 많은 솔루션은 적어도 초기에는 프리미엄을 붙일 수밖에 없음
• 이유 하나 = 아직 초기 단계 기술이라 기술 비용 곡선의 상단에 머무름. TEA 로 장기 제거 가능성은 보여 줘도 실제로 사라지기까지 수년
• 이유 둘 = 기존 공정에 단계를 하나 더하는 구조. 굴뚝에서 CO₂ 를 포집하려면 비용이 들지만 대기로 그냥 내보내는 데는 돈이 들지 않음
• 포집 비용이 단돈 1달러라도 사정은 같음 — CO₂ 의 기후 비용은 사회 전체에 분산되어 배출자가 직접 내지 않기 때문
• 배출 과세 · CO₂ 제거 세액공제 같은 정책은 프리미엄을 상쇄하거나 아예 할인으로 뒤집을 수 있음
• 초기에 프리미엄을 붙일 계획은 괜찮음 — 장기적으로도 기대는 계획은 아님
• 초기 조건 = 웃돈을 기꺼이 낼 열성 지지자·초기 수용자를 미리 찾아 둘 것
• 장기까지 프리미엄에 기대면 기업 재무를 들여다본 많은 사람이 고개를 갸웃

II-5고객 전망치 — 적게 약속하고 더 해내기

• 가격 이야기는 끝. 이제 수량 — 기간마다 고객이 몇이나 될지, 무엇을 구매할지
• 가장 자주 목격하는 실수 = 초기 몇 달, 길게는 몇 년 치를 지나치게 야심 차게 잡는 일
• 기후·에너지는 긴 시간표 · 높은 기술개발 비용 · 긴 판매 주기를 함께 감안해야 함
• 첫 1~2년 동안 고객이 거의 없거나 아예 없는 전망도 충분히 합리적
• 초기 수치를 높게 불러 인상적으로 보이려 하면 신뢰만 잃음
• 기준 = 시장 도약 경로와 기술 개발 경로에 걸맞은 합리적 전망
• 약속을 지키는 기업가라는 평판은 쌓는 데 엄청난 공이 들고 잘못된 예측 하나면 무너질 수 있음
• 원칙 — 적게 약속하고 그보다 많이 해낼 것. 전망치가 바깥에 공개될수록 더 중요
• 가정은 가능한 한 배제
• 초기 고객은 이미 찾아 둔 교두보 시장 안의 실제 잠재 고객이어야 함
• 잠재 고객 명단을 만드는 법은 Disciplined Entrepreneurship: Expanded and Updated Step 9

II-6매출원가와 인력 계획

• 이제 식의 반대편, 덜 흥미로운 쪽 — 매출원가(COGS)와 기타 비용
• 둘을 합치면 솔루션을 개발해 시장에 내놓는 비용 + 제품을 만들고 회사를 운영하는 비용 전부
• 지금은 실제 발생 비용이 많지 않고 숫자 대부분이 가정. 재무 모델을 아는 사람은 그 숫자가 「현실적인 허구」임을 이미 앎
• 그래도 가정은 최대한 합리적·윤리적이고 충분한 정보에 근거할 것. 최선의 추정을 내고 필요할 때마다 고쳐 나가면 됨
• 가장 좋은 자원 = 다른 기후·에너지 창업자, 특히 1~2년 앞서 있는 창업자
• 재무 모델은 살아 있는 문서 — 회사가 성숙할수록 실제 숫자와 더 현실적인 추정치로 갱신
• 매출원가 = 제품 한 단위를 추가로 생산하는 데 드는 모든 직접 비용
• 포함 항목 = 재료비 · 인건비 · 생산 간접비. 여기에 에너지 비용·원료비도 반드시 반영
• 판별법 — 생산량이 늘수록 함께 느는 비용은 포함, 생산량과 무관하게 그대로인 비용은 제외
• 어려운 작업 대부분은 이미 TEA 에 있음 → 산출물 한 단위에 직접 연결되는 비용만 다시 계산
• 비즈니스 모델이 구분을 흔듦 — 저탄소 전기 장치를 판매하면 재료비가 매출원가 · 장치를 소유하고 전기를 판매하면 장치는 자본적 지출이고 원료비·인건비가 매출원가
• 인력 계획 = 첫 5년, 가능하면 그 이후까지 채용할 인력 전체의 추정
• 인력은 독립된 비용 범주가 아님 — 인건비는 다른 범주로 나뉘어 들어감(제조 인력은 매출원가)
• 그래도 한곳에 모아 전체 인원수를 추적할 것. 지출을 좌우하는 핵심 동인이기 때문
• 딥테크의 초기 채용 대부분은 엔지니어 — 기술 개발과 고객 현장 배치 준비를 맡음
• 그 밖에 고객 파이프라인을 만들 사업개발, 내부 프로세스를 관리할 운영 인력. 다만 팀을 너무 빨리 키우는 일은 경계. 확장의 실무는 22단계

II-7운영비 셋과 자본적 지출

• 인력 계획의 인건비가 전체 비용에서 큰 비중이나 그 밖의 운영비도 있음. 운영비는 크게 세 범주 — 연구개발(R&D) · 마케팅·영업비용(M&S) · 일반관리비(G&A)
• R&D = 고객에게 판매하지 않는 솔루션, 또는 그 일부를 만드는 데 드는 비용. 인건비 포함
• 딥테크라면 상당한 R&D 비용을 각오할 것 — 판매까지 긴 시간이 걸리므로 초기 재료비의 상당 부분이 R&D 로 분류
• 연구실 장비는 분류가 까다로움. 기준선 = 1년 안에 소모·감가상각되면 운영비 · 여러 해에 걸쳐 가치를 주면 자본적 지출
• M&S = 고객을 확보하고 그 고객에게 판매하는 데 드는 비용
• 추정하려면 고객 확보 과정에 관한 가정 몇 가지를 먼저 세워야 함
• 기후·에너지의 특징 — 매출 대부분이 LTV(고객생애가치)가 높은 소수의 큰 고객에게서 나옴 → 찾아내고 관계 쌓는 데 많은 시간
• 흔한 오류 = 수년에 걸친 네트워킹·관계 형성보다 실제로 파는 과정에만 지나치게 매달림
• G&A = 사업 전반을 운영하는 데 따르는 비용. 비교적 단순
• 기후·에너지와 특히 관련 깊은 셋 — 지식재산(IP) · 규제 대응 · 보험
• 규제 = 정부관계 업무를 맡는 팀원의 인건비, 정책 관련 기타 비용(8단계)
• 보험 = 남의 시설 안에 파일럿 설비를 지으려는 벤처라면 더욱 필수. 고객은 설치 전에 일반 책임보험부터 요구
• 자본적 지출(CapEx) = 1년을 넘는 기간에 걸친 자산 투자
• 손익계산서가 아니라 대차대조표에 오름. 그래도 현금을 크게 소모하므로 반드시 추적
• 통념은 「스타트업은 CapEx 를 최대한 피하라」이나 딥테크에서는 피할 수 없는 경우가 많음
• 인프라 규모의 무언가를 지으면서 상당한 CapEx 를 일으키지 않기란 극도로 어려움
• 이상적 방법 = 가능한 한 고객이 많이 부담하게
• 이유 = 고객의 자본비용이 스타트업보다 낮기 때문
• TEA 는 장기적으로 직접 소유·운영하는 쪽이 유리하다고 볼 수도 있음. 다만 스타트업의 자본비용이 극도로 높아 단기적으로는 회피가 합리

II-8모든 것을 종합 — J-커브

• 기업 재무는 스프레드시트 위의 숫자 그 이상 — 벤처의 미래를 들려주는 한 편의 이야기
• 특히 투자자를 비롯한 이해관계자에게 믿을 만하고 설득력 있게 들려야 함
• 재무는 보통 시간에 따른 현금흐름 그래프나 이익 그래프 하나로 요약
• IDE(혁신 주도 기업)의 추세선 = J-커브. 한동안 잃다가 결국 지수적 성장 구간에 올라섬
• 기후·에너지는 판에 앉는 판돈 자체가 커서 골이 다른 IDE 보다 훨씬 깊이 파이고, 현금흐름이 플러스로 돌아서기까지도 훨씬 오래 걸림
• 꽤 괜찮은 모델이라면 답할 수 있어야 할 것들
• 매출은 언제부터 발생하는가 · 현금흐름은 언제 플러스로 돌아서는가
• 플러스 전환 = 매출이 매출원가와 그 밖의 비용을 넘어서는 시점
• 그 경로를 측정할 핵심 지표는 무엇인가 — 보통 필요한 매출과 이익을 만들어 내는 단위 판매량
• 시장 도약 경로상의 각 시장으로 확장하는 시점은 언제로 예상하는가
• 그리고 궤적을 바꾸는 변곡점에 관한 네 가지
• 성장 궤적을 바꾸어 놓을 핵심 변곡점은 무엇인가 · 거기 도달하려면 무엇을 해야 하는가
• 그 일을 해내려면 팀에 누구를 새로 영입해야 하는가 · 그 밖에 어떤 자원이 더 필요한가
• 외부 자금원에서 얼마의 자본을 언제 조달해야 하는가 — 자본 조달은 17단계

사례