팀을 확장하고 이끌어라

이 단계를 왜, 지금 해야 할까?

II-1시간을 늘리는 유일한 방법

• 조달한 자본의 상당 부분은 팀 확장에 투입 → 5단계에서 꾸린 초기 팀을 훨씬 뛰어넘는 규모로
• 새로 뽑는 인력의 대부분 = 제품을 상용화 단계까지 끌어올릴 기술 문제를 풀어낼 엔지니어
• 여기에 고객 파이프라인을 구축할 사업개발 인력, 내부 프로세스를 관리할 운영 인력도 필요할 수 있음
• 어떤 방식으로 확장하든 커진 팀을 관리·동기 부여할 새로운 프로세스가 필요
• 성장하는 와중에도 조직의 문화와 윤리를 일관되게 지킬 토대까지 함께
• 스타트업에서 자금 다음으로 중요한 자원 = 시간
• 시간을 늘리는 유일한 방법은 성과가 뛰어난 인재를 팀에 영입하는 것
• 추가 채용 없이 초기 팀만으로 버티면 머지않아 시간과 에너지의 한계에 봉착
• 성공적인 기후·에너지 벤처의 여정은 길고 돈도 많이 듦 — 소규모 팀이 감당하기엔 지나치게 벅찬 일
• 의미 있는 임팩트를 만들어 내려면 팀 확장이 필수

II-2첫 채용은 리더십 팀이 직접

• 스타트업의 채용 과정도 큰 회사와 대체로 다르지 않음 — 직무기술서 → 네트워크 공지 → 면접 → 온보딩
• 표준 틀에서 지나치게 벗어나면 지원자가 지레 겁을 먹거나 혼란에 빠질 수 있음
• 시간이 지나면 인사관리 책임자나 인사팀이 생길 수도, 외부 채용 전문회사와 손잡을 수도
• 다만 초기 채용만큼은 리더십 팀이 직접 챙겨야 할 가능성이 높음
• 적합한 사람 → 진척이 몰라보게 빨라짐 · 맞지 않는 사람 → 엄청난 짐. 잘못된 채용의 타격은 큰 조직보다 스타트업에서 훨씬 큼
• 5단계 초기 팀과 마찬가지로 — 뚜렷한 의도로 정하고 후보는 신중하게 검증
• 네트워크·커뮤니티를 최대한 활용 + 새 인재가 기존 팀이 이미 갖춘 역량·관점과 균형이 맞는지 반드시 확인
• 첫 과제 = 어떤 직무부터 뽑을지 파악. 5단계는 한 사람이 여러 역할을 겸한다는 전제 → 이제 일부를 넘길 때
• 가장 먼저 채용하게 될 가능성이 높은 다섯 역할
• 딥테크 핵심 기술 인재 — 개념 검증을 구축하고 한 걸음 더 나아가 개선까지 해낼 수 있는 사람
• 영업 인력 — 초기 시장 트랙션 확보를 도울 수 있는 사람
• 운영 리더 — 커져 가는 팀을 관리할 수 있는 사람
• 산업 전문가 — 고객 페르소나의 언어로 말할 수 있는 사람
• 정책 전문가 — 채찍과 당근의 환경을 헤쳐 나갈 뿐 아니라 영향력까지 행사할 수 있는 사람
• 창업팀이 일부 역할을 계속 직접 맡을 수도, 어떤 역할엔 여러 명을 새로 영입해야 할 수도
• 예 — 고객 확보 전에 기술 개발을 한참 더 진전시켜야 하는 상황이면 채용은 주로 기술 인재에 집중, 사업 측면은 창업팀이 계속 주도
• 기후·에너지 벤처에서 흔히 나타나는 모습

II-3과도한 채용은 진전이 아니다

• 과도한 채용 금지 — 초기 단계 기후·에너지 벤처가 가장 흔히 저지르는 실수 가운데 하나
• 자칫 회사에 치명타가 될 수 있음
• 증상 — 현금이 빠르게 바닥 · 의사결정이 느려짐 · 조직이 자리 잡기도 전에 불필요한 복잡성만 축적
• 기준은 하나 — 다음 마일스톤 달성에 꼭 필요한 인력만
• 모든 채용은 명확하고 측정 가능한 결과와 연결될 것
• 예 — 파일럿 프로젝트 확보 · 기술적 돌파 달성 · 다음 투자 라운드 성사
• 정규직을 늘리지 않고도 부족한 역량을 메우는 길 — 계약직 · 파트타임 · 자문 · 파트너십
• 겉으로는 진전처럼 보이지만 실제로는 자금을 가장 빠르게 소진하고 집중력을 무너뜨리는 지름길

II-4똑같은 경험을 가진 사람은 찾기 어렵다

• 직무기술서를 쓸 때의 전제 — 기후·에너지 벤처는 전례 없는 일에 도전하고 있을 가능성이 높음
• 새로운 기술을 개발 중이거나 완전히 새로운 비즈니스 모델을 구현하는 중일 수 있음
• → 똑같은 경험을 가진 인재를 찾기가 불가능한 경우가 많음
• 어느 스타트업이나 어느 정도는 겪는 일이지만 기후·에너지에서는 특히 그러함
• 이유 — 이 분야의 과제가 첨단 과학 · 복잡한 시스템 · 매우 특수한 규제 환경과 얽혀 있음
• 핵심은 경험이 정확히 일치하는 사람 찾기가 아니라 전이 가능한 역량과 배우려는 의지에 초점
• DAC(직접 공기 포집) 개발 → 탄소 제거 경험이 없더라도 화학 공정이나 HVAC(냉난방공조)를 다뤄 본 엔지니어
• 재생에너지 플랫폼 확장 → 전력망 소프트웨어나 핀테크 경험을 가진 인재가 적합할 수 있음
• 기후·에너지 벤처는 본질적으로 다학제적
• 창의적 유사성을 찾는 일 = 전례 없는 문제를 풀어낼 팀을 꾸리는 가장 효과적인 방법

II-5보상 — 역할·지역·단계에 따라 크게 달라짐

• 초기 단계 보상 = 현금과 지분을 섞어 주는 경우가 많음
• 직원에게도 5단계에서 공동창업자에게 적용했던 것과 비슷한 베스팅 구조 설정 가능
• 효과 — 직원의 장기 인센티브가 회사의 성공과 맞물림
• 보상 수준은 역할 · 지역 · 회사가 와 있는 단계에 따라 크게 달라짐
• 공개된 자료를 참고하고 다른 기후·에너지 창업자들과 의견을 나누며 정보를 꾸준히 갱신
• 현금·지분 못지않게 복리후생도 인재를 끌어오고 붙잡아 두는 데 중요한 역할
• 미국 — 건강보험은 필수. 초기 단계에 매칭 기여까지는 어렵더라도 퇴직연금 제도 자체는 직원들이 점점 당연하게 기대하는 요소가 되고 있음
• 여러 급여·인사 관리 플랫폼이 통합 패키지로 제공 → 설정 자체는 어렵지 않음

II-6미션은 보상이지 핑계가 아니다

• 초기 직원 상당수는 벤처가 내건 기후 가치 제안 실현에 힘을 보탤 기회에 이끌려 합류
• CVP(Climate Value Proposition) — 큰 기대와 설렘을 안고 들어오는 사람들
• 이런 목적의식은 참여도·창의성, 나아가 장기적 헌신까지 이끌어낼 수 있음
• 팀원은 자기 노력이 낳는 결과를 직접 눈으로 확인할 때 더 큰 동기를 얻음
• 각자의 업무가 벤처의 기후 임팩트와 어떻게 이어지는지 분명하게 제시
• 측정 가능한 성과 공유 — 배출 저감량 · 새로 설치한 재생에너지 설비 규모. 작은 진전이라도 있을 때마다 함께 기념
• 직원들이 지속가능성을 향한 각자의 열정을 일터로 가져오도록 북돋우기
• 방법 — 기후 주제 팀 토론 · 지역사회 자원봉사 기회 지원 · 전기차 구매 보조금 · 출장 시 탄소 상쇄 지원처럼 회사 정책 자체를 미션에 맞추기
• 가치관이 회사의 행동과 일치한다고 느끼는 직원 → 보람은 물론 생산성도 더 높아질 수 있음
• 다만 팀이 미션에 고무되는 데서 그치지 않고 공정한 대우까지 받고 있는지 반드시 확인
• 대의를 향한 열정을 낮은 임금이나 과도한 업무의 핑계로 삼아서는 결코 안 됨
• 공정한 보상과 복리후생 = 최고의 인재를 붙잡고 한 사람 한 사람이 존중받는다고 느끼게 하는 데 필수

II-7팀 관리 — 끊임없는 균형 잡기

• 기후·에너지 벤처의 팀 관리 = 끊임없이 균형을 잡아가는 작업
• 이 분야는 위험 부담이 크고 변화가 빠르며 모든 결정이 사업과 지구 양쪽에 영향
• 목표 — 효율적 · 투명 · 미션을 중심에 둔 문화
• 의도적으로 아웃소싱 — 초기 단계 팀이 모든 일을 내부에서 처리할 수는 없음
• 내부 자원은 벤처를 차별화하는 핵심 역량에 집중. 나머지 업무는 외부 전문가에게 맡기는 방안 검토
• 다만 감독의 끈은 놓지 말 것 — 방향이 어긋나지 않게 계속 맞추고 품질 문제는 바로잡기
• 과감하게 위임 — 창업자·리더는 모든 일을 직접 하려는 함정에 빠지기 쉬움
• 팀이 주도권을 쥐고 성장하려면 위임이 꼭 필요. 팀원 각자의 강점을 파악해 그에 맞게 책임을 분배
• 열린 소통 — 명확하고 일관된 커뮤니케이션을 우선. 정기적으로 소식 공유
• 기후·에너지에서는 좌절과 차질이 불가피 → 어려움을 헤쳐 나갈 때일수록 투명성이 중요
• 모든 사람이 모든 의사결정 자리에 늘 함께할 수는 없다는 점도 기억
• 팀이 5명→15명→50명, 그 이상으로 커질 때마다 소통 방식도 달라져야 함
• 윤리적으로 리드 — 윤리는 모든 것의 토대
• 이해관계자를 투명하게 · 직원을 공정하게 · 벤처의 행보가 미션과 어긋나지 않게
• 회사의 가치관을 안팎에 분명히 밝히고 실제로도 그 가치대로 살 것

II-8이사회 — 대신 결정해 주기를 기대하지 말 것

• 자금을 조달하고 나면 창업자는 다른 사람의 돈을 맡아 관리하는 수탁자
• 투자자들이 주주 · 이사 · 옵저버 등의 자격으로 팀에 합류했다는 뜻
• 창업자와 투자자 모두 회사에 대한 수탁 책임을 지게 됨. 투자자 가운데 상당수는 이사회 활동을 통해 벤처에 기여
• 계속 연락을 유지 — 정기 이사회 회의 외에 구성원 개개인과 일대일 점검 미팅을 정기적으로
• 회사 상황을 놓치지 않게 하고 · 각자의 구체적 관점 파악 · 친밀한 신뢰 관계 형성 · 개별 요청의 후속 조치까지
• 깜짝 상황을 만들지 말 것 — 중요한 발표나 소식은 일대일 대화로 먼저, 그다음 이사회 전체와 추가 논의
• 주도권을 잡을 것 — 이사회가 일정한 의사결정 권한을 갖고 있을 수는 있음
• 그러나 실제로 벤처를 이끄는 집행의 중심은 리더십 팀. 기술과 고객의 세부를 가장 잘 아는 쪽도 리더십 팀
• 이사회가 계획을 짜 주거나 어려운 결정을 대신 내려 주기를 기대하지 말 것 — 항상 스스로 제안하는 행동 방침을 먼저 내놓는 방식으로
• 피드백에 귀 기울일 것 — 이사회는 주로 장기 관점에서 여러 해 단위로 사고·계획하는 경우가 많음
• 여러 회사를 두루 경험해 본 데서 나오는 안목 → 구성원들의 통찰을 적극 활용
• 적임자임을 입증할 것 — 이사회는 창업자를 지원·안내하되 회사 운영을 창업자에게 맡긴 당사자
• 경우에 따라 창업자를 해임할 권한까지 가질 수 있음 → 왜 자신이 적합한지 끊임없이 입증
• 방법 — 결정을 데이터에 근거한 논리로 설명 · 다른 대안도 검토했음을 제시 · 도전과 실수는 인정하되 대응 방식까지 분명히
• 동시에 비전과 확신을 드러내기를 주저하지 말 것 — 강한 리더는 유능함만이 아니라 열정과 명확한 목적의식으로도 신뢰를 불러일으킴

사례